Du diagnostic aux choix stratégiques

Finalités, buts, objectifs

Toute organisation poursuit des finalités (raison d'être : lucrative pour l'entreprise, non lucrative pour l'association ou l'administration), déclinées en buts puis en objectifs quantifiés, datés et mesurables.

Ces finalités résultent d'un compromis entre parties prenantes (Freeman, 1984), internes (dirigeants, salariés, actionnaires) et externes (clients, fournisseurs, banques, État, ONG). On oppose la vision actionnariale (Friedman, 1970 : la responsabilité sociale de l'entreprise est d'accroître ses profits) et la vision partenariale. La RSE (ISO 26000, loi PACTE de 2019, directive CSRD) traduit l'élargissement des finalités aux enjeux sociaux et environnementaux.

Qu'est-ce que la stratégie ?

• Chandler (1962) : fixation des buts à long terme et allocation des ressources ; « la structure suit la stratégie ».
• Ansoff (1965) : décisions stratégiques, tactiques, opérationnelles.
• Mintzberg (1985) : la stratégie réalisée combine une part délibérée et une part émergente.

La démarche se mène par domaine d'activité stratégique (DAS), sous-ensemble homogène en termes de clients, concurrents, technologies et facteurs clés de succès. On distingue la stratégie globale (quels DAS ?) et la stratégie par DAS (comment gagner ?).

Le modèle LCAG (Harvard, 1965) confronte l'environnement et les ressources ; sa synthèse est la matrice SWOT.

### Le diagnostic externe

PESTEL : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal. Outil du macro-environnement, à utiliser de façon sélective.

Les cinq forces de Porter (1979-1980) analysent l'intensité concurrentielle d'un secteur et donc sa rentabilité potentielle :

1. 1rivalité entre concurrents existants ;
2. 2menace de nouveaux entrants (dépend des barrières à l'entrée : économies d'échelle, capitaux, marques, brevets, accès à la distribution, effets de réseau) ;
3. 3menace des produits de substitution ;
4. 4pouvoir de négociation des clients ;
5. 5pouvoir de négociation des fournisseurs.

L'État est souvent ajouté comme sixième force.

Le diagnostic interne

• Chaîne de valeur (Porter, 1985) : activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation, services) et de soutien (infrastructure, GRH, développement technologique, approvisionnements) ; la marge mesure la valeur créée. Elle aide à localiser l'avantage et à décider d'externaliser.
• Approche par les ressources (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991) : une ressource fonde un avantage durable si elle est Valorisable, Rare, Inimitable, Non substituable (VRIN).
• Compétences fondamentales (Prahalad et Hamel, 1990) : savoir-faire combinés, difficiles à imiter, ouvrant de nombreux marchés.

Les stratégies génériques (Porter, 1980)

L'entreprise qui ne choisit pas risque l'**enlisement** (*stuck in the middle*), thèse nuancée par les stratégies hybrides (Ikea, Toyota) et l'**océan bleu** (Kim et Mauborgne, 2005).

L'effet d'expérience (BCG) : le coût unitaire baisse d'un pourcentage constant (souvent 20 à 30 %) à chaque doublement de la production cumulée.

Un avantage concurrentiel n'a de valeur que s'il est durable : il doit être difficile à imiter (ressources VRIN, brevets, réputation, effets de réseau) et défendable face aux réactions des concurrents. La différenciation n'a de sens que si elle est perçue et valorisée par le client, qui accepte alors un prix supérieur au surcoût engagé ; la domination par les coûts suppose une part de marché élevée, d'où le lien avec la matrice BCG. Dans une copie, il faut toujours relier l'avantage revendiqué aux facteurs clés de succès du DAS identifiés lors du diagnostic.

La matrice BCG

Axes : taux de croissance du marché et part de marché relative (PDM de l'entreprise / PDM du principal concurrent).

Objectif : un **portefeuille équilibré**, où les vaches à lait financent vedettes et dilemmes. Limites : critères réducteurs, synergies ignorées, pertinence limitée hors des secteurs à fort effet d'expérience ; d'où les matrices **McKinsey-GE** et **Arthur D. Little**. Le **cycle de vie** du produit (lancement, croissance, maturité, déclin) complète l'analyse.

Orientations

• Matrice d'Ansoff (1957) : pénétration, développement de marché, développement de produit, diversification (la plus risquée).
• Spécialisation ou recentrage sur le métier ; intégration verticale (amont, aval) ; diversification liée ou conglomérale.
• Internationalisation : stratégies internationale, multidomestique, globale, transnationale (Bartlett et Ghoshal, 1989).
• Faire ou faire faire : selon Williamson, on intègre quand les actifs sont spécifiques et l'incertitude élevée (coûts de transaction, Coase 1937).

Modalités

Les **synergies** (« 2 + 2 = 5 ») justifient la croissance externe mais sont souvent surestimées.

1. 1Identifier l'organisation, ses finalités et ses DAS.
2. 2Mener un diagnostic externe (PESTEL, cinq forces) puis interne (chaîne de valeur, ressources), synthétisé en SWOT hiérarchisé.
3. 3Qualifier la stratégie suivie (générique, orientation, modalité) avec le vocabulaire exact.
4. 4Évaluer sa pertinence au regard du diagnostic et proposer une recommandation argumentée.